猎头如何与候选人打交道

 

 

　　规范的“职业经理人管理体系”与“特权”能否兼得？按中国职业经理人市场，短短30年，远未成熟。不得不承认，由于文革导致50后、60后没有机会接受正常中学和高等教育，而市场经济改革经济高速发展催生大量经理人需求，故70年代与85前这批人，是职业发展最幸运的一批人：入职场时间很短，就背上了“**总”头衔。许多经理人是拔苗助长起来的，有不少优秀人选，利用拔苗助长形成的“在位优势”，让自己迅速提升、名符其实。但职场中，有不少“总字号”经理人职业化程度还有待提升。对职业化程度高的人选，可能会觉得以下这些案例太幼稚，权当一笑。

 

　　案例一：某大型地产公司已过不惑之年的区域总经理，在与猎头和潜在雇主接触时，称，“我作了多年职业经理人，成功案例众多，要让我加入的条件非常简单，我需要授权，老板将土地与钱给我，其他就不需要管了”。

 

　　案例二：“我的职业履历已经提供给用人方，面试官非老板则不见”。这是某候选人开出的到潜在雇主面试的条件。

 

　　出于权力的需求、对自由的需求、对身份尊重的需求、减少寻找新工作机会成本的需求，不少候选人有此诉求。

 

　　第一、关于“用人不疑”与“授权”、“监控”体系

 

　　案例一的候选人，有感于过往经历中公司对其过程监控太严格、甚至掣肘。

 

　　1、“用人不疑”与现代企业管理实践悖离

 

　　候选人理想的“用人不疑”在历史及现实中是否真正存在，本身就值得怀疑。历史上的有才士人，塑造了几个“用人不疑”的明主，但这些被“不疑”的能人，多不得好下场。所以，“用人不疑”被看作是人们对他人“认同”需求的极致目标尚可，用于指导实践，可能会陷入唐吉柯德的遭遇。

 

　　不少候选人自己管理能力业务能力深信不疑，且强调需要有职业经理人治理机制，向往一个“疑人不用、用人不疑”的平台、有一个高度授权的平台。可是候选人忽略了，好的管理，是搭建或者维系一个不平凡平台，让平凡的人也能在这个平台上做不平凡的事（比如被媒体认为有些“愚钝”的小布什也照样能够驾驭美国这首巨轮）。而监控体系，是这样的平台的重要组成部分。好的监控体系，是从体制、法制层面体现公正、公开公平地“疑”。在商业组织治理、管理实践中，完全的“用人不疑”是乌托邦。规避职业经理人道德风险，采取类似香港廉政建设的“三不”举措（适度报酬与价值引导让当权者“不愿”腐败、严密流程体系让当权者“不能“腐败”、依法惩戒让当权者“不敢”腐败）是正途。

 

　　2、房地产开发企业创业者仍是企业实际运营管理者的特点，让适度“授权”较其他行业更难

 

　　以销售额为规模划分企业等级，房地产行业无疑是能进入各地企业前列的行业。在中国先发展起来的制造业等行业，不少民营企业已实现了创业一代与第二代接班人的交替，职业经理人治理相对更为成熟。而中国房地产行业，是少有的以民营企业占较大市场份额的行业，也是众多行政环节制约的行业。处理这些行业的种种“关系”，创业者的作用可能远远大于其他行业。在这个“年轻的”行业里的民营企业里，大多数公司创业者仍然是企业实际运营管理者。从能力（能不能）与情感（愿不愿）方面，要让这类企业像其他更先行的行业的公司、甚至西方公众公司一样有严密规范授权体系，尚待时日。

 

　　从换位思考的角度讲，有几个老板会将数十亿资金及土地，不加过程监控地就“授权”不管了？从人性角度讲，信任关系是需要逐步建立的。其实，不只是房地产行业，就算进行创始人接班人权杖交接的行业或者公司，同样如此。

 

　　第二、优秀、知名、适合—候选人“自知”与职场“他知”的差异

 

　　案例二候选人，可能是因为接触过的HR职能面试官不专业、职位比自己低，或者不能当场拍板决策而提出“面试官非老板本人则不见”的要求。

 

　　1、“优秀”不等同于“知名”，“优秀”的人才需要被了解

 

　　能够猎头公司看中被推荐的人才，多是非常优秀的人才。但是，“优秀”人才，并非都是“知名”人才。作为社会中坚、行业中流砥柱，以职业经理人身份为企业组织服务的候选人，绝大多数并非职场名人如唐俊李开复等。在曾被委以“总经理”头衔超过10万人的人才济济的职场，寄希望所有的老板总经理对该行业优秀的人才都了解是不现实的。由于这种信息不对称，在猎头、候选人、用人单位（猎头公司客户）三方中，候选人本人对自己的经历有相当程度的了解，此为“自知”，便外界对候选人的了解（“他知”）程度则不尽然。如何让“他知”与“自知”匹配，是需要职场检验的。使用猎头服务的企业，大多是管理规范的企业，有着科学严密的分工体系，人力资源招聘职能承担了代表企业与候选人进行前期接触角色，代表公司了解其需要掌握的信息，这是“他知”的重要环节。

 

　　2、“优秀”不等同于“适合”，判断是否“适合”需要多角度入手

 

　　猎头公司曾有过这样的案例:某总监级候选人与某知名企业老板面谈，面试双方都有相见恨晚的感觉。面试当即，老板通知人力资源部将候选人提到总经理级别岗位。但事过两天，老板冷静下来后，提醒人力资源部门加强考察，老板自己检讨说，自己也是人，也有爱冲动的毛病，重大决策，还是多方面考虑好，否则仓促录用高管，不适合时反而对双方造成伤害。

 

　　职场人优秀但不适合，这是众多人才怀才不遇的原因，也是众多岗位空缺请猎头找人的原因。适合包括工作能力匹配、工作风格匹配、价值取向的认同等。而对工作风格、价值取向等方面的把握，需要多个角度、多个场景让候选人展现，才能得到相对可靠的结论。而设计这些考察角度及考察方案并专业地实施，多是HR部门的职能。就此而言，有专业的HR职能人才把关，会降低候选人的职业风险。

 

　　3、有严格的人才招聘程序，仅从程序本身上就体现了潜在雇主“授权体系”之“规范”面

 

　　“重大决策听取专业部门的意见”，这是众多高层候选人对老板的期望；但不少候选人可能的特权思想、认知缺失、或是尚没养成科学决策习惯等原因，在处理自己切身利益时，往往希望“特权”——直接见老板，忽略掉HR的作用，从而在“重大人事决策听取人力资源部门意见”方面，就“只许自己放火、不许他人点灯”了。这种倾向，体现候选人的人格矛盾性，从职场职业化要求来讲，是不够职业化的表现。

 

　　当然，也有人力资源管理部门非常弱小、不专业，甚至连专职人力资源部门都没有的公司，这样的公司往往规模非常小，老板担负多项职责，候选人没有与人力资源部门打交道的经历，甚至将人力资源有关事务均找老板变成习惯。

 

　　而有规模的公司，老板因为管理幅度、工作重点、专业分工需要，也要有人力资源部门。对于那些要进入管理规范的公司而言，接受和适应与人力资源专业人员打交道，是必修课。

 

　　从知名公司的实践来看，人力资源部门非常强势，这也说明，有一定规模的企业，经历人是不可能绕开人力资源部门的。