引进高端人才的几个必知点

　　1、引入时间

　　很多人在探讨什么时候最好，早还是晚。其实这个时候多半出现在危机、变革、或出现例外的时候，这个时候早还是好。公司到什么规模为好，这个事情非常值得探讨，如果你今天的现状和你未来的目标明显不相符合的时候，宁肯早做，越晚做后面代价会越高。如果站在未来几年发展的目标来对照今天，觉得有不可逾越的明显差距，那么早比晚好。但是如果在公司机体还不够健全的时候，过早的引入也不好。

　　2、互补性

　　就是知识、资源、性格、年龄、性别。一个团队中间，这些人全部性格相同，是非常危险的。如果没有叛逆者、激进者、保守者，这样在做决策的时候很容易一言堂。如果一个高层团队是狼带一群羊的话，不一定合适，执行团队是狼带羊的话比较好。高层团队还是要有性格上的差异，性格的互补。

　　3、入“模子”

　　引入的是能人，他的性格、知识、经历、思维方式是难以被改变的，他敢不敢放下，进到你的团队来，把好的点吸收进来，以现在的为主来改良。其实入模子是个艰难的过程，大部分的空降或是高管进来，在这是过不去的。因为过不去又带来了很多不和谐，小事就触发了一堆大事的发生，这会触发很多断裂。

　　4、授权和分权

　　授权一定是把体系、目标和对应的责任交给他。但有些时候容易做成分权，比如公司来了个能人，就说右边就给你了，左边就归我了，上归他，下给他。分权就会带来对个人行为方式的差别，造成团队分的更散。应该是在总体授权的情况下，减少过分的分权。

　　5、预期管理

　　当你引入一个人的时候，他的光环很多，你会把他能力看的很高，但是进到公司来之后却发现很多缺点，其实这中间有个预期的问题。记住一句话：“补短不比”，把合理的预期放到一个适当的地方，解决双方心态问题是非常重要的。

　　6、冲突处理

　　所有的公司不可能说没有冲突，冲突是天天都在发生的，简单说是对上、对下和平级的问题，对上，多宽容一些，只要是不冲着自己的私利，就算冒犯了，就当修炼。对下，要支持，当他空降的时候，下属对他不满，如果你相信这个高管人格上没问题，即使处理方法有问题，也要坚决挺住他，即便被杀了，回来再安抚被杀的人，否则他没法做下去。对于平级之间，有时候会有部门之间的利益冲突，这时候老总要站出来，建立他们对话机制。

　　7、情感管理

　　越高层，情感管理越重要。在非工作的情况下，平等宽松的条件下非工作的交流和感情关注，有时候不谈工作，可能会解决他很大的问题。比如刚进公司的高管，一些平级的人可能不认帐，他有时会很孤独，这时候要给予他一些非工作条件下的情感交流，这种情感交流会加速他融入的速度和时间。

　　关于高管引进的真经，你都牢牢记住了吧?引入高管只是第一步，接下来你还需要好好培养他们。那么，培养高管的最高效方式是什么呢?像创维、长城物业、联想等名企，都选择将高管送往博商管理科学研究院的商界英才班学习进修。据说，博商 商界英才班是“国内唯一以业绩为导向的管理能力解决方案”，通过“能力培训+落地行动+绩效改进”三大步骤，使学员得到4重收益：个人突破、系统管理、团队成长、业绩倍增，从而培养一批高绩效、懂管理、会领导的新一代商界英才。