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为什么企业效益不好，而员工绩效很高？
为什么公司效益欠好，而职工绩效却遍及都很高？这是个常常困惑中小公司的老板和人力资源部的疑问。
我曾经遇到一个公司老总，职工数量大概200多人，在一次面谈中他透漏说预备把在职的人力资源部司理换掉，让帮忙给物色一个优秀的HR，信息暂时对外保密。
细问之下，原来是对现任人资司理有2个方面的体现非常不满意，首战之地的是近几个月公司经济效益下滑，但整体职工的绩效得分仍居高临下，查核体系不合理，职工短少紧迫感
，其次是老板开车在外出交通事故，居然被查出车辆逾期未年检（他的行政部分也在人资部），让老总窝了一肚子火，这才起了换将的心思。
不得不说这自己力资源司理在处理上面2件事上的反应速度真实太慢，比及老总不由得自个提出来，已然处在消沉被迫的位置。我们做人力资源的，不即是要处处防患于未然，把领
导想到的、想不到的都提前想到并逐个化解！No news is good news！
谈到怎样处理上面第一个疑问，我给这位老总提了几个思路，大致收拾如下：
第一个，也是最要害和最有用的，即是从头整理各岗位的查核目标。公司效益欠好而职工得分高，毫无疑问，查核职工的内容没有和查核公司的目标挂钩，不只会出现上面的疑问
，假如在公司效益好时，职工的得分又该显低了。遇到许多公司的中高层人员在写方案时通常眉毛胡子一把抓，鸡毛蒜皮的、无关痛痒的都能列到方案里去，当然这是在经济不发
达的内陆地区，司理人的作业本质相对较差的大布景下。从头整理的优点即是，抓住每个岗位的“痛点”，只保存最要害的、与公司经营有关的目标、与岗位作业质量有关的目标
。这么，公司的效益欠好，自己得分天然高不到那里去，车辆未按时年检，这一项只能得0分。
第二个，考虑到许多中小型公司对基层职工的查核用的等级评分法，这种方法的优点一起也是它被广为诟病的地方，人为豪情要素过多，不行量化，对评分人本质请求较高，最好
的应对手法即是强行等级散布，但这种方法要灵敏运用，比方散布等级的份额与公司效益主目标相关起浮，散布份额与查核得分参阅断定等。
第三个，前面谈到对评分人本质请求高，那么要想方法进步评分人的归纳本质和办理技术。一千自己有一千种办理个性，但总有一些共通的知识是能够拿出来作为规矩，或许拿出
来沟通或讨论的，通过这种思维碰撞，使两边都能迸发出漂亮的火花。
实际上，公司效益欠好时，我以为首先要研讨的是怎么进步效益，怎么改善流程，而不只仅是想方法让职工少拿奖金这种伤豪情的事。绩效查核体系在设计前期，就应紧扣公司经
营和业务流程，而不是在疑问凸显时再去弥补。假如疑问的确出来了，那就多想方法去完善，依然能够使绩效查核表现它应有的功用。
返回 2015-08-06
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